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O que a neurociência nos ajuda a entender sobre o medo de errar e o desenvolvimento profissional.

Aline Farias (*)

Você já teve uma ideia no trabalho, pensou em sugeri-la, mas desistiu por medo de como as pessoas reagiriam?

Ou já deixou passar uma oportunidade porque sentiu que precisava aprender mais, se preparar melhor ou esperar o momento certo?

Acho interessante pensar em quantas vezes isso acontece, com todos nós. Nem sempre deixamos de avançar por falta de capacidade, ás vezes, o receio de lidar com algo desconhecido acaba falando mais alto.

Tenho estudado Neurociência e Comportamento e, quanto mais me aprofundo nesses temas, mais me interesso pela relação entre o nosso comportamento, as nossas escolhas e o ambiente em que estamos inseridos.

Nosso cérebro utiliza experiências anteriores para interpretar situações e orientar decisões. Isso nos ajuda a lidar com o cotidiano, mas também pode fazer com que o conhecido pareça mais seguro do que uma nova possibilidade.

Não significa que nosso cérebro seja contra o nosso crescimento, significa que, diante da incerteza, precisamos lidar com o desconforto de não saber exatamente o que vai acontecer.

E isso me faz pensar em uma questão importante no mundo do trabalho: quantas boas ideias deixam de ser compartilhadas não porque as pessoas não são capazes, mas porque não se sentem à vontade para apresentá-las?

Queremos pessoas com iniciativa. Mas como reagimos quando elas erram?

Imagine um profissional que identifica uma oportunidade de melhoria em um processo. Ele pensa em uma solução, mas decide não apresentá-la porque teme ser julgado caso a ideia não funcione.

Agora, imagine uma liderança que incentiva a inovação, mas demonstra irritação quando alguém tenta fazer diferente e o resultado não sai como esperado.

Existe uma contradição nessa situação. A empresa espera iniciativa, mas a reação diante de uma tentativa mal-sucedida pode ensinar às pessoas que é melhor não correr riscos.

É nesse contexto que a segurança psicológica, conceito estudado pela pesquisadora Amy Edmondson, professora da Harvard Business School e tema que já abordei na eCOMEX no nosso quadro “Pílulas de Diversidade”, ganha relevância.

De forma simples, ela está relacionada à possibilidade de fazer perguntas, apresentar opiniões, reconhecer erros e admitir dúvidas sem medo de humilhação ou de consequências negativas nas relações de trabalho.

Isso não significa aceitar qualquer comportamento ou deixar de cobrar resultados. Significa entender que responsabilizar alguém por suas ações é diferente de constranger essa pessoa por ter errado.

Na minha visão, essa distinção é fundamental para quem trabalha com desenvolvimento humano. Não basta incentivar as pessoas a se posicionarem; precisamos prestar atenção à forma como suas contribuições são recebidas.

Afinal, a cultura de uma empresa não é construída apenas pelo que ela comunica, mas também pelo que acontece no dia a dia.

Onde a área de Recursos Humanos  entra nessa conversa?

Acredito que nosso trabalho vai além de organizar treinamentos, estruturar processos ou promover ações de desenvolvimento. Também precisamos olhar para o ambiente em que as pessoas estão inseridas e entender se elas encontram espaço para colocar o que aprenderam em prática.

Um treinamento pode ampliar conhecimentos, mas o desenvolvimento continua depois que ele termina. É no cotidiano que as pessoas experimentam novas formas de trabalhar, recebem feedback, ajustam suas decisões e descobrem o que ainda precisam aprender.

Por isso, vejo três pontos que merecem nossa atenção.

1. A forma como lidamos com os erros

Quando algo não sai como esperado, olhar apenas para quem errou pode nos fazer perder a oportunidade de entender o que aconteceu. Investigar as causas, rever processos e identificar melhorias não elimina a responsabilidade individual. Ajuda a tornar essa responsabilidade mais construtiva.

2. O espaço para transformar conhecimento em prática

Aprender algo novo é importante, mas ter a oportunidade de aplicar esse conhecimento faz diferença. Participar de um projeto, assumir uma responsabilidade diferente ou receber um feedback bem direcionado pode ajudar uma pessoa a desenvolver competências que ainda não teve a chance de exercitar.

3. A maneira como construímos autonomia

Autonomia não significa deixar alguém resolver tudo sozinho. É oferecer clareza sobre as expectativas, dar direcionamento e permitir que a pessoa assuma responsabilidades progressivamente. Também é saber acompanhar sem controlar cada etapa.

Essas iniciativas não eliminam as dificuldades nem garantem que todas as tentativas darão certo. Mas podem contribuir para que as pessoas tenham melhores condições de aprender, participar e assumir novos desafios.

Não precisamos saber tudo para dar o próximo passo

Existe uma expectativa, em muitos ambientes profissionais, de que precisamos demonstrar segurança o tempo todo. Como se admitir uma dúvida diminuísse nossa competência ou pedir ajuda revelasse falta de preparo.

Mas o desenvolvimento raramente acontece quando já dominamos tudo. Muitas vezes, ele começa justamente quando reconhecemos que ainda temos algo a aprender.

Isso vale para cada profissional, mas também para as organizações. Se queremos pessoas mais autônomas, precisamos permitir que desenvolvam essa autonomia. Se esperamos novas ideias, precisamos estar dispostos a ouvi-las. E, se queremos uma cultura de aprendizado, precisamos observar como reagimos quando algo não funciona como planejado.

Não se trata de diminuir as expectativas ou deixar de buscar bons resultados. Trata-se de entender que aprender exige prática, acompanhamento e disposição para rever caminhos.

Uma reflexão que levo para minha vida

Tenho buscado aproximar meus estudos de Neurociência e Comportamento dos desafios que fazem parte da minha atuação em Gente & Cultura. Essa conexão me leva a olhar para as iniciativas de RH não apenas pelo que pretendem entregar, mas também pela experiência que proporcionam às pessoas.

Por trás de uma pesquisa de satisfação, de um treinamento ou de um processo, existem profissionais com diferentes histórias, expectativas e maneiras de enfrentar os desafios. Considerar essa dimensão nos ajuda a fazer perguntas melhores e a pensar em soluções mais coerentes com a realidade do trabalho.

Ainda tenho muito a aprender sobre essa conexão entre ciência e gestão de pessoas, mas uma reflexão tem feito cada vez mais sentido para mim: desenvolver pessoas não é apenas apontar o que elas precisam melhorar. É também oferecer condições para que possam evoluir.

Talvez não seja possível eliminar o medo de errar. Mas podemos refletir sobre quanto espaço damos a ele para determinar nossas escolhas e sobre o papel que as organizações desempenham nessa equação.

E na sua experiência: o ambiente de trabalho em que você está incentiva as pessoas a perguntar, experimentar e propor ideias? Ou, em algumas situações, ficar em silêncio ainda parece a opção mais segura?

(*) Aline Farias – Analista de Gente & Cultura na eCOMEX e Membro da Comunidade Comex Pulse Comm

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Governo federal atualiza ferramenta que ensina a iniciantes como conquistar espaço no mercado externo por meio de vídeos e animações

Da Redação (*)

Brasília – A Secretaria de Comércio Exterior (Secex) do Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços (MDIC) disponibilizou, por meio da ferramenta “Aprendendo a Exportar”, novo conteúdo didático em formato de vídeos e animações.

O material produzido inclui informações no formato didático de passo a passo, e é direcionado, sobretudo, para as Micro, Pequenas e Médias Empresas (MPMEs), que têm a intenção de iniciar sua trilha exportadora.

O conteúdo disponibilizado aborda temas comuns e operações centralizadas no Portal Único Siscomex relacionados ao Módulo de Licenças, Permissões, Certificados e Outros Documentos de Exportação (LPCO) e à Declaração Única de Exportação (DU-E).

Além disso, foram incluídos uma apresentação da ferramenta “Aprendendo a Exportar”, além de conteúdo didático geral sobre temas como: “Avaliação da Capacidade Exportadora”; “Classificação de Mercadorias”; “Termos Internacionais de Comércio (Incoterms)”;”Formas de Comercialização, Consulta de Tratamento Administrativo pelo Módulo Classif” e “Simulador de Tratamento Administrativo”.

Ao todo, os novos vídeos e animações somam mais de 90 minutos de aulas sobre os temas acima.

O que é o Aprendendo a Exportar

O “Aprendendo a Exportar” foi desenvolvido com o propósito de contribuir para a difusão da cultura exportadora no país, e facilitar o acesso ao conhecimento sobre vender para o mercado externo, atividade que agrega valor aos produtos brasileiros e gera exmpregos de melhor qualidade no mercado interno.

O material pode ser acessado gratuitamente no endereço
https://www.gov.br/siscomex/pt-br/servicos/aprendendo-a-exportar.

O público-alvo do “Aprendendo a Exportar” engloba MPMEs, empreendedores, o meio acadêmico e profissionais de instituições públicas e privadas que atuam no comércio exterior.

Atualmente, o serviço recebe cerca de vinte mil acessos mensais.

O “Aprendendo a Exportar” recebe revisões, atualizações e complementações periódicas com o propósito de prover a seus usuários informações fidedignas e atualizadas, organizadas em uma sequência lógica que facilita o acesso aos conhecimentos indispensáveis para quem deseja exportar.

A Secex mantém diálogo permanente com entidades setoriais para estabelecer parcerias que levem ao desenvolvimento conjunto de versões voltadas para setores específicos, a exemplo da versão sobre artesanato, que já se encontra disponível na ferramenta.

As entidades que desejarem estabelecer parceria com a Secex, visando à elaboração de versões do Aprendendo a Exportar voltadas para os respectivos setores, podem entrar em contato por intermédio do e-mail secex.dpfac@economia.gov.br e, assim, obter maiores detalhes e informações.

(*) Com informações do MDIC

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Alessandra Andrade (*)

Em um ambiente empresarial cada vez mais competitivo, desenvolver parcerias passa a ocupar espaço estratégico nas decisões de negócios. Aproximar-se de outros empreendedores, investidores, instituições, diferentes setores da economia e do poder público pode abrir mercados, estimular a inovação, viabilizar projetos e criar oportunidades que dificilmente surgiriam de modo isolado.

Parcerias bem-estruturadas permitem compartilhar conhecimentos, experiências, recursos e capacidades. Também ajudam empresas a compreenderem melhor novos segmentos e a encontrar caminhos para superar desafios. Mais do que estabelecer contatos, trata-se de identificar interesses convergentes e transformá-los em iniciativas concretas.

Nesse contexto, a cidade de São Paulo apresenta condições muito relevantes. A concentração e diversidade de empresas, instituições financeiras, polos tecnológicos, centros de conhecimento e atores públicos fazem do município um importante ponto de conexão entre diferentes setores. Essa característica cria um ambiente favorável à aproximação entre empresas paulistanas e parceiros de outras regiões do País e do exterior.

A capital paulista também pode exercer papel de ponte entre a iniciativa privada e o poder público. Quando essa relação é construída com transparência, objetivos claros e respeito às atribuições de cada parte, torna-se possível somar demandas empresariais a políticas e a iniciativas capazes de contribuir para o desenvolvimento dos negócios.

Nenhuma empresa precisa enfrentar sozinha os desafios do seu desenvolvimento. Saber identificar parceiros, construir relações de confiança e transformar alianças em projetos vencedores é uma competência cada vez mais importante.

A São Paulo Negócios contribui para que essas conexões impulsionem a economia do município. Para as empresas, ampliar redes de relacionamento pode significar não apenas encontrar novos negócios, mas criar as condições para crescer de maneira mais inovadora, integrada e sustentável.

(*) Alessandra Andrade é presidente da São Paulo Negócios, agência de promoção de investimentos e exportações.

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Estudo da Softex aponta déficit de US$ 7,16 bilhões no comércio exterior de serviços de TIC; especialista defende ampliar a capacidade de desenvolver, adaptar e integrar soluções tecnológicas às necessidades dos negócios

Da Redação

Brasília – O Brasil amplia o uso de tecnologias digitais nas empresas, mas ainda enfrenta um desafio estrutural: transformar a adoção de ferramentas em maior capacidade de desenvolver soluções próprias e reduzir a dependência de fornecedores externos.

O Estudo TICs 2026, do Observatório Softex, aponta que as importações brasileiras de serviços de tecnologia da informação e comunicação somaram US$ 13,33 bilhões em 2024, enquanto as exportações alcançaram US$ 6,17 bilhões. O resultado foi um déficit de US$ 7,16 bilhões no comércio exterior do setor.

O levantamento também mostra que 79,8% das empresas brasileiras que utilizam inteligência artificial recorrem a softwares e sistemas disponíveis no mercado. Embora a contratação de soluções prontas seja uma estratégia legítima e, em muitos casos, eficiente, o dado abre espaço para discutir até que ponto as organizações conseguem adaptar a tecnologia às próprias necessidades.

Para Rafael Franco, especialista em tecnologia e soluções corporativas e fundador da Joya Solutions, a questão não é defender que todas as empresas desenvolvam seus próprios softwares, mas compreender quais capacidades precisam permanecer sob seu domínio.

“Comprar uma solução pronta pode ser a melhor decisão para determinado problema. O risco está em construir toda a operação sobre ferramentas que a empresa não consegue adaptar, integrar ou substituir sem grandes impactos. É preciso entender quais tecnologias são estratégicas para o negócio e onde existe dependência excessiva de um fornecedor”, afirma.

Comprar tecnologia não elimina a necessidade de conhecimento técnico

A contratação de plataformas prontas permite acelerar a implantação de ferramentas e evitar investimentos elevados no desenvolvimento de sistemas próprios. No entanto, a escolha também envolve avaliar limitações de personalização, custos de expansão, possibilidades de integração e condições para migrar informações caso a empresa precise mudar de fornecedor.

Essas questões ganham relevância quando diferentes áreas passam a depender de sistemas que não foram planejados para funcionar em conjunto. O resultado pode ser uma estrutura na qual cada ferramenta resolve uma necessidade isolada, mas a operação depende de integrações adicionais, processos manuais ou serviços complementares para funcionar de ponta a ponta.

Segundo Franco, desenvolver capacidade tecnológica própria não significa necessariamente criar um produto do zero. Em muitos casos, envolve dominar a arquitetura da operação, compreender os dados utilizados, documentar integrações e manter profissionais capazes de avaliar alternativas técnicas.

“Uma empresa pode usar várias plataformas de mercado e continuar tendo autonomia. O importante é saber como elas se conectam, quais informações compartilham, quais são as limitações contratuais e o que seria necessário para trocar uma delas. Autonomia não é fazer tudo internamente. É conseguir tomar decisões sem ficar refém de uma única opção”, explica.

O custo da dependência aparece quando o negócio muda

A dependência tecnológica nem sempre é percebida durante a contratação de um sistema. Ela costuma se tornar mais evidente quando a empresa cresce, precisa criar um novo serviço, altera seus processos ou descobre que uma ferramenta não oferece determinada funcionalidade.

Nesses momentos, a ausência de documentação, o desconhecimento das integrações e a falta de profissionais especializados podem aumentar o custo e o tempo necessários para realizar mudanças.

A avaliação também precisa considerar a capacidade de negociação da empresa. Quando uma plataforma concentra funções essenciais e não existem alternativas viáveis, mudanças de preço, de condições comerciais ou de funcionalidades podem ter consequências importantes para a operação.

“É importante avaliar o custo total de uma tecnologia, não apenas o valor da licença. Quanto custa integrá-la aos outros sistemas? Quanto custa adaptar um processo? Se a empresa precisar sair dessa plataforma, consegue levar seus dados e continuar operando? Essas perguntas deveriam fazer parte da decisão desde o início”, diz Franco.

O especialista recomenda que as organizações identifiquem quais sistemas são críticos, documentem as integrações, avaliem alternativas disponíveis e definam quais competências técnicas precisam manter internamente ou acessar por meio de parceiros especializados.

Autonomia tecnológica começa com decisões de arquitetura

A discussão sobre dependência tecnológica também envolve o desenvolvimento de um mercado capaz de oferecer soluções adaptadas às particularidades das empresas brasileiras. O déficit comercial apontado pela Softex evidencia a diferença entre o volume de serviços de TIC comprados e vendidos pelo país, mas não significa, isoladamente, que toda importação represente um problema ou que uma solução nacional seja necessariamente superior.

Para Franco, o objetivo deve ser ampliar as possibilidades de escolha e evitar que decisões tomadas por conveniência no curto prazo criem limitações desproporcionais no futuro.

“Não faz sentido desenvolver internamente algo que já existe no mercado e atende bem à empresa. Mas também não faz sentido contratar uma ferramenta sem avaliar como ela se encaixa na operação e quais dependências cria. A decisão precisa considerar o problema, o custo, a capacidade de adaptação e a importância daquela tecnologia para o negócio”, afirma.

Em um cenário de crescente digitalização, a capacidade de combinar soluções de mercado, desenvolvimento próprio e integração entre sistemas pode se tornar um diferencial competitivo. Para as empresas, o desafio não é abandonar a tecnologia estrangeira, mas construir conhecimento suficiente para escolher, adaptar e utilizar essas ferramentas de acordo com seus objetivos.

“A pergunta não deveria ser apenas qual software a empresa vai contratar. É preciso perguntar qual capacidade ela precisa construir para continuar evoluindo, independentemente da ferramenta escolhida hoje”, conclui Franco.

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Daniel Moretto (*)

Uma venda internacional pode ser concluída em poucos cliques e ainda percorrer um longo caminho até se transformar em dinheiro disponível para a empresa. Enquanto o recebimento não se concretiza, o negócio continua financiando sua operação e assumindo compromissos com fornecedores. A distância entre vender e receber acaba, assim, influenciando a capacidade de crescer em outros mercados.

Os debates sobre produtividade e pagamentos internacionais no Payment Anyway 2026, realizado em outubro, em São Paulo, reforçam uma questão central para a expansão das empresas: a eficiência dos pagamentos precisa ser avaliada pelo impacto na conversão das vendas, na margem e na previsibilidade do caixa. A velocidade é parte dessa equação, mas a competitividade também depende de quanto custa receber e de quando a receita estará disponível para financiar a operação.

Essa eficiência começa na experiência de compra. No e-commerce internacional, uma oferta competitiva pode perder força se o consumidor não encontrar os meios de pagamento que costuma utilizar ou tiver dúvidas sobre a moeda e o valor da cobrança. Adaptar essa etapa aos hábitos de cada mercado ajuda a reduzir barreiras à conclusão da venda. Para a empresa, o desafio é conectar essa experiência local a uma operação que permita receber e administrar a receita com previsibilidade.

Em uma venda internacional, a confirmação do pagamento pelo consumidor e a disponibilidade dos recursos para a empresa são momentos distintos. Conforme o meio de pagamento e o modelo de processamento, o recebimento pode envolver conversão de moeda e diferentes prazos de liquidação. Por isso, além da rapidez, a empresa precisa ter clareza sobre quando receberá e qual será o valor líquido, considerando tarifas e câmbio. Sem essa visibilidade, torna-se mais difícil avaliar a margem da venda e planejar o uso da receita.

Novas alternativas, como as stablecoins, ampliam as possibilidades de tornar os pagamentos internacionais mais eficientes. Para a empresa, porém, o benefício depende de como essa tecnologia se integra ao recebimento: a liquidez disponível, os custos e a eventual conversão para a moeda em que o negócio opera precisam entrar na conta. O ganho deve ser medido pelo valor líquido e pelo prazo de disponibilização dos recursos, considerando todo o percurso do pagamento.

As condições de recebimento também precisam acompanhar a estratégia de cada empresa. Receber em determinada moeda, por exemplo, pode facilitar o cumprimento de compromissos financeiros naquele mercado. A infraestrutura deve oferecer flexibilidade para acomodar essas necessidades sem tornar a entrada em cada novo país uma operação mais difícil de administrar.

Depois da compra, a empresa precisa relacionar o valor recebido à venda original. Se uma transação foi realizada em uma moeda e liquidada em outra, por exemplo, o financeiro deve conseguir identificar o câmbio aplicado, as tarifas e o valor líquido sem reconstruir esse percurso manualmente. Essa rastreabilidade também permite acompanhar eventuais devoluções e resolver diferenças com mais agilidade, evitando que o crescimento das vendas multiplique o trabalho de conciliação.

Esse acompanhamento depende da integração entre os participantes do pagamento, com responsabilidades claras para identificar e resolver falhas. Para a empresa, isso significa saber onde está uma transação, quem pode atuar sobre um problema e como acompanhar sua resolução, mantendo a segurança ao longo do processo.

A contribuição dos pagamentos para a competitividade se torna concreta quando a empresa consegue vender em novos mercados sem ampliar, na mesma proporção, o esforço para receber e administrar sua receita. Com custos e prazos claros e menos trabalho manual, o negócio ganha condições de avaliar a rentabilidade da expansão e planejar seus próximos investimentos. É por esse resultado que a inovação em pagamentos deve ser medida: sua capacidade de sustentar o crescimento da empresa.

(*) Daniel Moretto, vice-presidente sênior comercial da Nuvei LATAM

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Com as novas regras de CBS e IBS incorporadas ao Portal Único, empresas importadoras enfrentam o desafio de adaptar fluxos fiscais e aduaneiros simultaneamente

Da Redação

Brasília – A transição para a Reforma Tributária do Consumo deixou de ser uma discussão projetada para o futuro e passou a fazer parte da rotina diária das equipes de comércio exterior. Com a integração de exigências voltadas à CBS e ao IBS na Declaração Única de Importação (DUIMP), as companhias se veem diante de um novo cenário operacional: o preenchimento de dados fiscais detalhados, como o local de consumo da mercadoria por item, passou a ser obrigatório na aduana. O reflexo prático é que a conformidade tributária deixou de ser exclusividade do departamento fiscal e invadiu o processo de ponta a ponta do Comex.

Embora 2026 tenha sido desenhado pelo governo como um período de testes, em que os novos tributos ainda não são recolhidos de forma definitiva, o ecossistema regulatório não dá margem para omissões. A ausência ou o preenchimento incorreto de campos obrigatórios no Layout da DUIMP pode barrar o registro da declaração e gerar retenções de cargas nos portos e aeroportos.

“O maior risco hoje não é a alíquota em si, mas o dado que nasce descentralizado na operação e chega incompleto na hora do registro”, aponta Ricardo Costa, Head de Customer Success da NTT DATA.

Importância do novo processo de informação

O principal obstáculo enfrentado pelas organizações não é a legislação, mas a fragmentação da informação. Dados fundamentais para atender ao Fisco, como a Unidade Federativa e o município de destino do produto, além do histórico de taxas pagas até a liberação, muitas vezes transitam em planilhas manuais ou desencontrados entre as áreas de compras, logística e fiscal.

Com a virada de 2027 se aproximando, quando a CBS substituirá o PIS e a Cofins e o IBS iniciará sua transição gradual, a margem para improvisos se estreita. “As equipes precisam entender que o processo de importação agora alimenta diretamente a apuração dos novos tributos, exigindo um nível de governança inédito”, reforça Costa.

Diante desse cenário de alta complexidade regulatória, a adaptação dos softwares de gestão tornou-se uma prioridade estratégica. Soluções de Global Trade como o Conexos Cloud e o GUEPARDO Global Trade passaram por atualizações estruturais para que a tecnologia absorva as novas exigências da DUIMP de forma automatizada. Entre as entregas estão a inclusão de campos para CBS e IBS na Invoice e na DUIMP, automação para o envio do local de consumo por item e os ajustes para a transmissão dos dados da conta utilizada no pagamento associado à declaração.

Mais do que apresentar inovações isoladas, o movimento de atualização reflete um posicionamento pragmático de mercado: assegurar que os sistemas funcionem como uma blindagem regulatória para o importador. Ao centralizar dados fiscais e aduaneiros em uma única fonte confiável antes mesmo do envio ao Portal Único, as ferramentas reduzem o risco de gargalos operacionais. “Nosso papel não é apenas entregar campos novos, mas garantir que a empresa acompanhe as mudanças regulatórias com segurança, sem fricção e sem retrabalho na ponta”, conclui Costa.

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França consolida-se entre os três maiores investidores estrangeiro no Brasil, impulsionado por cerca de 1.400 empresas instaladas no país, que geram 450 mil empregos diretos e promovem um intenso intercâmbio tecnológico com a cadeia produtiva nacional

Da Redação (*)

Brasília -. A Câmara de Comércio França-Brasil (CCIFB) e o Centro das Indústrias do Estado de São Paulo (Ciesp) assinaram na última terça-feira (20) um acordo de cooperação inédito para impulsionar negócios entre empresas brasileiras e francesas de todos os portes. O ato foi realizado durante o coquetel de lançamento do BusinessLeaders Club, iniciativa da CCIFB que busca ampliar as oportunidades de conexão e cooperação empresarial, aproximando o ecossistema paulista da expertise francesa em tecnologia e sustentabilidade.

A França conta com cerca de 1.400 empresas instaladas no Brasil, responsáveis pela geração de aproximadamente 450 mil empregos diretos e por um intenso intercâmbio tecnológico com a cadeia produtiva nacional. A parceria entre a CCIFB e o Ciesp busca fortalecer essa relação, ampliar oportunidades de negócios e conectar empresas de diferentes portes a novas possibilidades de cooperação e desenvolvimento.

Competitividade e maior participação nas cadeias globais de valor

Para o presidente do Ciesp, Rafael Cervone, o acordo é um passo fundamental para ampliar a competitividade do setor produtivo e inserir companhias de todos os portes nas cadeias globais de valor. “O acordo aproxima mercados, abrindo portas concretas para inovação, tecnologia e novas oportunidades de negócios”, disse Cervone.

Na mesma linha, a diretora-secretária do Ciesp, Elizabeth Bighetti Bozza, que foi responsável pela articulação do acordo, explica que a soma de forças faz com que o Ciesp alcance o vetor de internacionalização para as indústrias e potencializa a missão da Câmara.

Para a diretora de PME (Pequenas e Médias Empresas) da Câmara de Comércio França-Brasil em São Paulo, Tamy Tanzilli, o acordo representa um avanço importante para fortalecer as relações econômicas entre os dois países e ampliar as oportunidades de cooperação entre empresas brasileiras e francesas. “A aproximação entre a CCIFB e o Ciesp é uma oportunidade de conectar empresas, compartilhar conhecimento e transformar a complementaridade entre os dois mercados em negócios concretos. Queremos ampliar o acesso de nossos associados a parcerias estratégicas e, dessa forma, fomentar a competitividade da indústria brasileira, inclusive no exterior, através da implementação do acordo mercosul entre outras ações Cross Border”, afirma Tamy.

Rodada de Negócios

O acordo já nasce com ação prática agendada para o dia 12 de novembro, com a realização da 1ª Rodada de Negócios Brasil-França. O modelo é focado em agilidade e escala, reunindo entre 20 e 25 empresas âncoras (consumidoras) e de 150 a 200 fornecedores estratégicos para a promoção de mais de 100 reuniões B2B qualificadas de dez minutos, desenhadas para acelerar parcerias e cadeias de suprimentos tecnológicas.

(*) Com informações do Ciesp

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 A Embraer, uma das líderes globais da indústria aeroespacial, registrou carteira de pedidos de US$35,7 bilhões no terceiro trimestre (3T26) – um aumento de 3% em relação ao recorde histórico registrado no trimestre anterior, e de 14% na comparação anual.

Da Redação (*)

Brasília – A Aviação Comercial registrou carteira de pedidos de US$ 15,8 bilhões no 3T26, com crescimento de 5% em relação ao 2T26 e 4% no comparativo com o 3T25. O terceiro trimestre foi marcado por forte atividade comercial, com 36 pedidos firmes e 30 direitos ou opções de compra para a família E2.

No período, o Grupo Abra realizou um pedido firme de 20 aeronaves E195-E2, além de 10 opções e 15 direitos de compra – elevando o potencial total da encomenda para até 45 aeronaves. A Binter encomendou 5 aeronaves E195-E2 adicionais e assegurou 4 novos direitos de compra. A Luxair converteu 3 direitos de compra de E190-E2 em pedidos firmes e assegurou 1 direito de compra adicional – elevando o total de sua carteira de pedidos para 9 aeronaves. A ANA Holdings encomendou 8 aeronaves E190-E2 adicionais, ampliando o acordo anunciado em 2025 e elevando o total de pedidos firmes para 23 aeronaves. No acumulado do ano, a Embraer recebeu 72 pedidos firmes para os jatos da família E2 – contribuindo para um índice de vendas por receita de 1,2x na Aviação Comercial nos últimos 12 meses.

Aviação Executiva

A Aviação Executiva registrou carteira de pedidos recorde de US$ 8,2 bilhões, 5% acima do 2T26 e 12% maior na comparação anual. Durante o 3T26, a Embraer lançou o Phenom 300EV – mais recente evolução do jato leve mais entregue do mundo por 14 anos consecutivos. O modelo incorpora novas tecnologias desenvolvidas para aprimorar a segurança operacional, incluindo o Garmin Emergency Autoland, que permite pousos automatizados em situações de emergência. Ao receber a tripla certificação de ANAC, FAA e EASA, este se tornou o primeiro jato leve certificado com a tecnologia. Ainda no período, foi entregue o primeiro Praetor 600E à Flexjet. A nova geração da aeronave, assim como o Praetor 500E no segmento de jatos médios, também recebeu tripla certificação. A Aviação Executiva encerrou o trimestre com índice de vendas por receita de 1,4x nos últimos 12 meses.

Defesa & Segurança

Na unidade de Defesa & Segurança, a carteira de pedidos atingiu US$6,1 bilhões no 3T26, ligeiramente superior em relação ao trimestre anterior e 56% maior na comparação anual. O principal destaque do período foi a assinatura do contrato para a aquisição de 2 KC-390 Millennium pela Força Aeroespacial Colombiana (FAC). O pedido amplia os mercados da aeronave na América Latina e reforça sua crescente presença internacional. Atualmente, Defesa & Segurança tem 43 pedidos firmes para as aeronaves de transporte militar KC‑390 Millennium, e 25 pedidos firmes para a aeronave de ataque leve A‑29 Super Tucano – resultando em um índice de vendas por receita de 2,9x nos últimos 12 meses.

Serviços & Suporte

Em Serviços & Suporte, a carteira de pedidos alcançou o nível recorde de US$5,6 bilhões, com crescimento de 2% em relação ao trimestre anterior e 14% na comparação anual. Durante o trimestre, foram anunciados novos contratos de longo prazo, incluindo os dedicados às frotas de 19 aeronaves E190 da Portugália e 40 aeronaves E190 da Alliance Airlines. A Embraer também prorrogou a vigência do contrato do Programa Pool para a frota de 9 aeronaves ERJ 145 da Western Air. Em relação à Aviação Executiva, a divisão assinou 69 contratos do Executive Care, totalizando aproximadamente US$53 milhões. No segmento de Defesa & Segurança, foi assinado novo contrato de suporte logístico e serviços para a frota de KC-390 Millennium da Força Aeroespacial Colombiana (FAC), renovado o contrato de Suporte Logístico Integrado (ILS) para a frota de A-29 Super Tucano da Força Aérea do Chile (FACH) e ampliado o escopo do contrato de meios de treinamento para a Suécia. Serviços & Suporte encerrou o trimestre com índice de vendas por receita de 1,3x nos últimos 12 meses.

(*) Com informações da Embraer

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